Tuning Organizacji by ArtPM w najnowszym wydaniu Outsourcing&More.
Zapraszamy do lektury: http://www.outsourcingandmore.pl/userfiles/file/numery/outsourcing-and-more-21.pdf
Artykuł: Tuning organizacji
25 lat polskiego, nowego kapitalizmu to bogata historia przemian i spektakularnych sukcesów firm działających na rodzimym rynku. Mimo to eksperci oceniają, że w tym obszarze jest jeszcze dużo do zrobienia i jednocześnie potwierdzają, że kadra menadżerska coraz częściej sięga po wsparcie ze strony firm consultingowych, by przyśpieszyć proces wymaganych zmian. To dobra prognoza na kolejne lata, bo zmiany jak wiemy są nieodzownym elementem biznesu, a ten kto nie dostrzega w nich szans nie tylko się nie rozwija, ale robi krok wstecz.
Skutecznie ułożoną organizację widać gołym okiem. Charakterystyczna dla niej jest określona kultura organizacyjna. Znajdujemy tam również wspólne dla wszystkich cele, dzielenie się wiedzą, dużą elastyczność, interaktywną komunikację oraz dążenie do samodoskonalenia. Jest to udziałem wysokowydajnych zespołów- High Performance Teams (HPT), odważanie sięgających po innowacyjne rozwiązania, w których skupienie i motywacja ukierunkowana jest na osiąganie celów i wykorzystanie zachodzących zmian. A to w prostej linii prowadzi do uzyskiwania oczekiwanych wyników finansowych, wzrostu konkurencyjności i dynamicznego wzrostu udziału w rynku.
Jak więc wygląda praktyka biznesowa w obszarze usprawnień ? Wiemy przecież, że wsparcie z zewnątrz nie zawsze bywa trafioną inwestycją. Dlaczego tak często działania naprawcze okazują się nieefektywne i gdzie leżą przyczyny nieuzyskania planowanego zwrotu z poniesionych inwestycji?
Zapytaliśmy o to przedstawicieli firmy ArtPM, która zaciekawiła nas modelem dostrajania organizacji według opracowanej koncepcji HPO. W rozmowie uczestniczyli Krzysztof Kudeń Ekspert ds. kompetencji menadżerskich, Mariusz Podsadowski Senior Consultant ds. optymalizacji procesów , Diana Laskowska Area Operation Manager/Project Manager oraz Marcin Rudziakowicz Prezes Art PM.
O&M: Czy to co proponujecie nie jest przypadkiem jedynie chwytliwym hasłem marketingowym i owijaniem w sreberko zazwyczaj mało skutecznych rozwiązań? Czym Wasze „dostrajanie organizacji” różni się od oferowanych rozwiązań innych firm doradczo-szkoleniowych?
MR: Rzeczywiście nazwa, ale przede wszystkim to co się pod nią kryje jest wyjątkowe. Posłużę się przykładem P. Druckera, który na pewnym etapie swojej kariery zweryfikował stwierdzenie jakoby najcenniejszym zasobem każdej organizacji byli ludzie – uzupełniając o jeden element, który odmienia znaczenie sentencji… dodał słowo: Właściwi.
I od tego zaczyna się filozofia dostrajania organizacji, czyli od zakwestionowania rzeczywistości oraz inspirowania się otoczeniem–transferu wiedzy, wniosków z porażek, czerpania z zasobów zewnętrznych.
Wiele firm doradczych upatruje swój sukces w samym modelu czy technice – dla nas jest to skuteczne i umiejętne wdrożenie zmiany, która musi się wydarzyć w trzech obszarach: KOMPETENCJACH, PROCESACH i PROJEKTACH. Mamy więc podstawę do odpowiedzi na pierwsze pytanie –dlaczego się nie udaje?
Bo do takich zmian potrzebni są dojrzali managerowie. I tej dojrzałości przekładającej się na poczucie odpowiedzialności bardzo często brakuje.
KK: Tak , to prawda. Zobrazuję to na przykładzie ostatniego projektu. Klientem naszym jest firma produkcyjna, kapitał francuski, odział globalnego koncernu, 750 pracowników, polska kadra menadżerska.
Zanim rozpoczęliśmy współpracę, w ciągu ostatnich 5 lat koncern ten zlecił różnym firmom szkoleniowym realizację trzech oddzielnych projektów: zmianę stylu zarządzania z systemu nakazowego na efektywny styl menadżerski, podnieniesienie kompetencji miekkich w kilku kluczowych obszarach oraz usprawnienie procesów produkcyjnych.
Zakładane cele zostały osiągnięte, a projekty zaopiniowane pozytywnie.
O&M: W takim razie dlaczego klient ten zaprosił Was do współpracy?
KK: Okazało się, że w dłuższej perspektywie czasowej nie zaobserwowano skutków i efektów spodziewanych zmian. Wróciły stare nawyki i przyzwyczajenia, wiedza została w materiałach szkoleniowych, nie wdrożono również wypracowanych narzędzi i rozwiązań. Tym samym nie przełożyło się to na pozytywne zmiany oraz wzrosty parametrów biznesowych opartych o KPI.
My zrobiliśmy to w sposób oparty na unikalnym modelu High Performance Organization (HPO) usprawniając na raz wspomniane procesy projekty i kompetencje.
DL: I w tym miejscu musi pojawić się obowiązkowa refleksja: nie sposób osiągnąć zakładanych zmian oraz wzrostu wymiernych parametrów, realizując projekt wyłącznie w obszarze kompetencji czy samych procesów. Każdy tego typu projekt, w którym planujemy osiągnięcie wyraźnego wzrostu realizujemy łącząc ze sobą działania w obszarze podnoszenia kompetencji, z jednoczesnym usprawnianiem procesów oraz wdrażaniem kultury zarządzania poprzez projekty. Gwarantuje to kompleksowe działanie w dostrojeniu wszystkich elementów organizacji. Wówczas zaczyna ona funkcjonować jak jeden organizm, dzięki czemu szybciej widać efekty przekładające się na wymierne wskaźniki. W naszym przekonaniu – w czym utwierdzają nas już zrealizowane projekty – tylko takie podejście jest skuteczne i daje szansę na przejście w wysoką efektywność.
O&M: Na czym więc polega unikatowość Waszego modelu, Waszych rozwiązań? Z czego on się składa?
MP: Pierwszym elementem działań jest diagnoza sytuacji, rozpoznanie potrzeb organizacji oraz zdefiniowanie „wąskich gardeł” w obszarze obowiązujących procesów. Na tym etapie dokonujemy audytu, którego celem jest zarówno „rentgen” procesów zdefiniowanych w organizacji, ale również prześwietlenie wszystkich elementów współzależnych, tj.: zarzadzania organizacją, podejścia projektowego, jakości usług, oceny ryzyka, walidacji istniejących rozwiązań pod kątem efektywności produktów/usług jakich dostarczamy klientowi. Nakładamy na to kompetencje miękkie, gotowość organizacji do wprowadzania i zarządzania zmianą oraz właściwy sposób komunikacji. Deficytetem standardowo realizowanych projektów jest brak umiejętności uczenia się – (lessons learned), warunku koniecznego dla ciągłego doskonalenia i dostrojenia organizacji.
Dopiero taka ocena rzeczywistości biznesowej daje możliwość zbudowania efektywnej, spójnej dla organizacji strategii, wyznaczenia i zdefiniowania celów oraz rozpoczęcia kompleksowych działań.
Koleje kroki związane są z usprawnieniami procesów oraz zbudowaniem kompetencji koniecznych do ich zrealizowania. Nasze podejście projektowe opieramy na dojrzałości managerskiej, bez której kultura organizacyjna nie ma prawa istnieć.
O&M: A wracając do przykładu Waszego Klienta? Jakie realne korzyści udało się uzyskać?
MP: We wspomnianym projekcie naprawczym zastosowaliśmy uszyte na miarę rozwiązania Lean Management i Lean Manufacturing. Wbudowaliśmy te narzędzia w System Produkcyjny i powiązaliśmy z Lean Six Sigma.
Wypracowana koncepcja Systemu Produkcyjnego z powiązaniem Lean Six Sigma wzmocniła połączenie procesu produkcji z jakością. Filozofia Kaizen uzupełniła nasze działania jako narzędzie, które stosowane jest do realizacji ciągłego doskonalenia. Została ona zaimplementowana na każdym szczeblu operacyjnym firmy. Skutkiem działań był wzrost efektywności procesu produkcyjnego mierzony za pomocą wskaźnika OEE z 54% na 87% , wzrost wydajności w kluczowych dla procesu operacjach o 25%. Działania z zakresu poprawy efektywności parku maszynowego zwiększyły poziom dostępności maszyn do 86%. Ponadto uzyskaliśmy usprawnienie przepływu informacji i dokumentacji pomiędzy działami przedsiębiorstwa, skrócenie ścieżki przekazywania dokumentacji oraz kolejkowanie i priorytetyzację dokumentacji.
Tak więc dopiero spięcie optymalizacji i usprawnień procesów z podniesieniem i zrozumieniem znaczenia kompetencji menadżerskich oraz wdrożeniem kultury zarządzania poprzez projekty przyniosło efekty, które predysponują tę organizację do funkcjonowania jako High Performing Organization.
O&M: Widzę, że Wasz model tuningowania organizacji jest kompletny, spójny i daje rzeczywiste szanse powodzenia w procesie jej dostrajania.Życzę więc dalszych sukcesów i dziękuję za rozmowę.
