Szanowni Klienci,
Zapraszamy do korzystania z oferty ArtPM również za pośrednictwem Bazy Usług Rozwojowych (BUR), która umożliwia refundację usług szkoleniowych i doradczych dla MŚP aż do 80%.
Link do aktualnej oferty:
Jakość ArtPM potwierdzona certyfikatem ISO 9001:2015
Szanowni Klienci,
Miło nam poinformować, że ArtPM otrzymała certyfikat ISO 9001:2015 potwierdzający najwyższą jakość świadczonych usług w zakresie:
Szkolenia i doradztwo w zarządzaniu zmianą poprzez wykorzystanie metodyk projektowych, optymalizacji procesów i rozwoju kompetencji.
ArtPM w gronie laureatów plebiscytu Tygrysy Biznesu 2016
ArtPM znalazło się w gronie laureatów plebiscytu TYGRYSY BIZNESU organizowanego przez Fundację Pro Progressio:
http://www.proprogressio.pl/pl/fundacja/badania-i-raporty.html
oraz Outsourcing Portal:
http://www.outsourcingportal.pl/pl/
Laureatem został również Prezes firmy, Marcin Rudziakowicz.
![Logo_Automotiv_blue_RGB[2]](http://artpm.pl/wp-content/uploads/2016/03/Logo_Automotiv_blue_RGB2-e1457010789260.jpg){kind=logo}
ArtPM Automotive w nowej odsłonie
Zapraszamy na stronę
dedykowaną usługom z branży motoryzacyjnej.
Usługi szkoleniowe i doradcze skierowane są do całej branży automotive i korzystają z nich:
- IMPORTERZY
- STACJE DEALERSKIE
- FLOTA
- SPRZEDAŻ B2C
- SAMOCHODY UŻYWANE
- SERWIS
- F&I
- CFM & RENT A CAR
- MARKETING
Tuning Organizacji
Tuning Organizacji by ArtPM w najnowszym wydaniu Outsourcing&More.
Zapraszamy do lektury: http://www.outsourcingandmore.pl/userfiles/file/numery/outsourcing-and-more-21.pdf
Artykuł: Tuning organizacji
25 lat polskiego, nowego kapitalizmu to bogata historia przemian i spektakularnych sukcesów firm działających na rodzimym rynku. Mimo to eksperci oceniają, że w tym obszarze jest jeszcze dużo do zrobienia i jednocześnie potwierdzają, że kadra menadżerska coraz częściej sięga po wsparcie ze strony firm consultingowych, by przyśpieszyć proces wymaganych zmian. To dobra prognoza na kolejne lata, bo zmiany jak wiemy są nieodzownym elementem biznesu, a ten kto nie dostrzega w nich szans nie tylko się nie rozwija, ale robi krok wstecz.
Skutecznie ułożoną organizację widać gołym okiem. Charakterystyczna dla niej jest określona kultura organizacyjna. Znajdujemy tam również wspólne dla wszystkich cele, dzielenie się wiedzą, dużą elastyczność, interaktywną komunikację oraz dążenie do samodoskonalenia. Jest to udziałem wysokowydajnych zespołów- High Performance Teams (HPT), odważanie sięgających po innowacyjne rozwiązania, w których skupienie i motywacja ukierunkowana jest na osiąganie celów i wykorzystanie zachodzących zmian. A to w prostej linii prowadzi do uzyskiwania oczekiwanych wyników finansowych, wzrostu konkurencyjności i dynamicznego wzrostu udziału w rynku.
Jak więc wygląda praktyka biznesowa w obszarze usprawnień ? Wiemy przecież, że wsparcie z zewnątrz nie zawsze bywa trafioną inwestycją. Dlaczego tak często działania naprawcze okazują się nieefektywne i gdzie leżą przyczyny nieuzyskania planowanego zwrotu z poniesionych inwestycji?
Zapytaliśmy o to przedstawicieli firmy ArtPM, która zaciekawiła nas modelem dostrajania organizacji według opracowanej koncepcji HPO. W rozmowie uczestniczyli Krzysztof Kudeń Ekspert ds. kompetencji menadżerskich, Mariusz Podsadowski Senior Consultant ds. optymalizacji procesów , Diana Laskowska Area Operation Manager/Project Manager oraz Marcin Rudziakowicz Prezes Art PM.
O&M: Czy to co proponujecie nie jest przypadkiem jedynie chwytliwym hasłem marketingowym i owijaniem w sreberko zazwyczaj mało skutecznych rozwiązań? Czym Wasze „dostrajanie organizacji” różni się od oferowanych rozwiązań innych firm doradczo-szkoleniowych?
MR: Rzeczywiście nazwa, ale przede wszystkim to co się pod nią kryje jest wyjątkowe. Posłużę się przykładem P. Druckera, który na pewnym etapie swojej kariery zweryfikował stwierdzenie jakoby najcenniejszym zasobem każdej organizacji byli ludzie – uzupełniając o jeden element, który odmienia znaczenie sentencji… dodał słowo: Właściwi.
I od tego zaczyna się filozofia dostrajania organizacji, czyli od zakwestionowania rzeczywistości oraz inspirowania się otoczeniem–transferu wiedzy, wniosków z porażek, czerpania z zasobów zewnętrznych.
Wiele firm doradczych upatruje swój sukces w samym modelu czy technice – dla nas jest to skuteczne i umiejętne wdrożenie zmiany, która musi się wydarzyć w trzech obszarach: KOMPETENCJACH, PROCESACH i PROJEKTACH. Mamy więc podstawę do odpowiedzi na pierwsze pytanie –dlaczego się nie udaje?
Bo do takich zmian potrzebni są dojrzali managerowie. I tej dojrzałości przekładającej się na poczucie odpowiedzialności bardzo często brakuje.
KK: Tak , to prawda. Zobrazuję to na przykładzie ostatniego projektu. Klientem naszym jest firma produkcyjna, kapitał francuski, odział globalnego koncernu, 750 pracowników, polska kadra menadżerska.
Zanim rozpoczęliśmy współpracę, w ciągu ostatnich 5 lat koncern ten zlecił różnym firmom szkoleniowym realizację trzech oddzielnych projektów: zmianę stylu zarządzania z systemu nakazowego na efektywny styl menadżerski, podnieniesienie kompetencji miekkich w kilku kluczowych obszarach oraz usprawnienie procesów produkcyjnych.
Zakładane cele zostały osiągnięte, a projekty zaopiniowane pozytywnie.
O&M: W takim razie dlaczego klient ten zaprosił Was do współpracy?
KK: Okazało się, że w dłuższej perspektywie czasowej nie zaobserwowano skutków i efektów spodziewanych zmian. Wróciły stare nawyki i przyzwyczajenia, wiedza została w materiałach szkoleniowych, nie wdrożono również wypracowanych narzędzi i rozwiązań. Tym samym nie przełożyło się to na pozytywne zmiany oraz wzrosty parametrów biznesowych opartych o KPI.
My zrobiliśmy to w sposób oparty na unikalnym modelu High Performance Organization (HPO) usprawniając na raz wspomniane procesy projekty i kompetencje.
DL: I w tym miejscu musi pojawić się obowiązkowa refleksja: nie sposób osiągnąć zakładanych zmian oraz wzrostu wymiernych parametrów, realizując projekt wyłącznie w obszarze kompetencji czy samych procesów. Każdy tego typu projekt, w którym planujemy osiągnięcie wyraźnego wzrostu realizujemy łącząc ze sobą działania w obszarze podnoszenia kompetencji, z jednoczesnym usprawnianiem procesów oraz wdrażaniem kultury zarządzania poprzez projekty. Gwarantuje to kompleksowe działanie w dostrojeniu wszystkich elementów organizacji. Wówczas zaczyna ona funkcjonować jak jeden organizm, dzięki czemu szybciej widać efekty przekładające się na wymierne wskaźniki. W naszym przekonaniu – w czym utwierdzają nas już zrealizowane projekty – tylko takie podejście jest skuteczne i daje szansę na przejście w wysoką efektywność.
O&M: Na czym więc polega unikatowość Waszego modelu, Waszych rozwiązań? Z czego on się składa?
MP: Pierwszym elementem działań jest diagnoza sytuacji, rozpoznanie potrzeb organizacji oraz zdefiniowanie „wąskich gardeł” w obszarze obowiązujących procesów. Na tym etapie dokonujemy audytu, którego celem jest zarówno „rentgen” procesów zdefiniowanych w organizacji, ale również prześwietlenie wszystkich elementów współzależnych, tj.: zarzadzania organizacją, podejścia projektowego, jakości usług, oceny ryzyka, walidacji istniejących rozwiązań pod kątem efektywności produktów/usług jakich dostarczamy klientowi. Nakładamy na to kompetencje miękkie, gotowość organizacji do wprowadzania i zarządzania zmianą oraz właściwy sposób komunikacji. Deficytetem standardowo realizowanych projektów jest brak umiejętności uczenia się – (lessons learned), warunku koniecznego dla ciągłego doskonalenia i dostrojenia organizacji.
Dopiero taka ocena rzeczywistości biznesowej daje możliwość zbudowania efektywnej, spójnej dla organizacji strategii, wyznaczenia i zdefiniowania celów oraz rozpoczęcia kompleksowych działań.
Koleje kroki związane są z usprawnieniami procesów oraz zbudowaniem kompetencji koniecznych do ich zrealizowania. Nasze podejście projektowe opieramy na dojrzałości managerskiej, bez której kultura organizacyjna nie ma prawa istnieć.
O&M: A wracając do przykładu Waszego Klienta? Jakie realne korzyści udało się uzyskać?
MP: We wspomnianym projekcie naprawczym zastosowaliśmy uszyte na miarę rozwiązania Lean Management i Lean Manufacturing. Wbudowaliśmy te narzędzia w System Produkcyjny i powiązaliśmy z Lean Six Sigma.
Wypracowana koncepcja Systemu Produkcyjnego z powiązaniem Lean Six Sigma wzmocniła połączenie procesu produkcji z jakością. Filozofia Kaizen uzupełniła nasze działania jako narzędzie, które stosowane jest do realizacji ciągłego doskonalenia. Została ona zaimplementowana na każdym szczeblu operacyjnym firmy. Skutkiem działań był wzrost efektywności procesu produkcyjnego mierzony za pomocą wskaźnika OEE z 54% na 87% , wzrost wydajności w kluczowych dla procesu operacjach o 25%. Działania z zakresu poprawy efektywności parku maszynowego zwiększyły poziom dostępności maszyn do 86%. Ponadto uzyskaliśmy usprawnienie przepływu informacji i dokumentacji pomiędzy działami przedsiębiorstwa, skrócenie ścieżki przekazywania dokumentacji oraz kolejkowanie i priorytetyzację dokumentacji.
Tak więc dopiero spięcie optymalizacji i usprawnień procesów z podniesieniem i zrozumieniem znaczenia kompetencji menadżerskich oraz wdrożeniem kultury zarządzania poprzez projekty przyniosło efekty, które predysponują tę organizację do funkcjonowania jako High Performing Organization.
O&M: Widzę, że Wasz model tuningowania organizacji jest kompletny, spójny i daje rzeczywiste szanse powodzenia w procesie jej dostrajania.Życzę więc dalszych sukcesów i dziękuję za rozmowę.
Akademia Menadżera w Bydgoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego
24 lutego 2015 Art PM oraz Bydgoska Agencja Rozwoju Regionalnego rozpoczęła realizację projektu pt. “Akademia Menadżera” opartego o trzy obszary funkcjonowania przedsiębiorstwa, czyli:
PROCESY | PROJEKTY | KOMPETENCJE.
W ramach każdego obszaru prowadzone będą warsztaty poświęcone zagadnienieniom, wybranym przez BARR a także samych zaintresowanych jako kluczowe i strategiczne z ich punktu widzenia.
Udział w warsztatach jest bezpłatny. Ilość miejsc ograniczona.
Aktualne informacje na stronie:
http://www.zainwestuj.bydgoszcz.pl/bezplatne_szkolenie_pt__wysokowydajne_systemy_produkcyjne_w_organizacji_wysokiej_efektywnosci
Prezes Art PM Osobowością Outsourcingu
W gronie osób, które w 2014 roku wybitnie wpłynęły na rozwój outsourcingu w Polsce, znalazł się Prezes Art PM, Pan Marcin Rudziakowicz. Gratulujemy:)
Szczegółowe informacje o wszystkich Osobowościach Outsourcingu w najnowszym numerze Outsourcing & More: http://www.outsourcingandmore.pl/pl/
Otrzymaliśmy certyfikat “Bezpieczne Dane Osobowe”
Zgodnie z nowelizacją ustawy z dnia 01.01.2015, potwierdziliśmy bezpieczeństwo ochrony danych osobowych, poddając się procesowi audytu i tym samym otrzymując Certyfikat “Bezpieczne Dane Osobowe”.
Art PM w najnowszym wydaniu Outsourcing&More
Zapraszamy do lektury:
Cały artykuł można przeczytać w najnowszym wydaniu Outsourcing & More: http://issuu.com/grupariposta/docs/outsourcing-and-more-19?e=5474310/10113364
HPT – Zespoły wysokiej efektywności- „must have“ innowacyjnych przedsiębiorstw
High Performance Team to zespół wysokiej efektywności i ponadprzeciętnych wyników, charakteryzujący się zdolnością funkcjonowania na najwyższym poziomie w sposób skuteczny i efektywny. To zespół samoaktywizujący się oraz samodostrajający się.
Od wielu już lat mówi się bardzo dużo o budowaniu zespołów, ujednoliconej pracy zespołowej, wzmocnieniu siły relacji między członkami zespołu, integracji i skutecznej komunikacji.
Tylko… czy wciaż „mówi się“ czy raczej „mówiło“. Chyba śmiało można już używać czasu przeszłego. Dlaczego? Bo „zwykły“ zespół jest passé.
W obecnej rzeczywistości panują już inne reguły gry. To, co chwilę temu wydawało się spełaniać oczekiwania, już ich nie spełnia. To, co budziło efekt WOW! staje się standardem.
Ta sama sytuacja dotyczy pracy zespołowej. Do gry, w świecie konkurencyjności, ciśnienia, presji czasu, nowej myśli technologicznej, coraz bardziej innowacyjnych usług i produktów, wchodzą High Performance Teams, czyli zespoły wysokiej, a nawet ponadprzeciętnej efektywności!
Zespoły HPT wyróżniają się na tle „zwykłych” zespołów m.in. komplementarnymi umiejętnościami, wysokimi kompetencjami interpersonalnymi oraz wyjątkowymi umiejętnościami reagowania i adaptacji do zmiany. Określa je również wspólny cel oraz to co najważniejsze, czyli ponadprzeciętne wyniki zespołowe oraz osadzenie w kulturze organizacji uczącej się, transferującej wiedzę wynikającą z wzajemnych sukcesów, ale przede wszytkim porażek (uczenie się na błędach). Członkowie takich zespołów okazują sobie wzajemnie troskę o rozwój oraz indywidualny sukces. Zespoły wysokiej efektywności wiążą poszczególne działania z celem ogólnym, skupiając uwagę na realizacji celów krótko i średniookresowych. Wykazują również dużą dojrzałość w sytuacjach trudnych i konfliktowych, przejawiając mniej postaw obronnych i roszczeniowych.
Ważne w funkcjonowaniu zespołów wysokiej efektywności jest nie tylko tworzenie większego pola działania, ale raczej myślenia i działania poza nim, wykraczania poza utarte schematy i przyzwyczajenia.
Można więc zaryzykować tezę, że nadeszła nowa ponadprzeciętna jakość, nie tylko w pracy zespołowej, ale również w kształcie oraz charakterze zespołu, który znacząco różni się od klasycznego ujęcia.
Skuteczne funkcjonowanie nowoczesnych organizacji opiera się na realizacji wielu, niezależnych PROJEKTÓW. To słowo klucz zaczęło determinować nowe podejście do budowania zespołów i określania oczekiwań w stosunku do nich. Obecnie coraz więcej orgaizacji decyduje się na wdrożenie projektowego podejścia do zarządzania organizacją oraz budowania kultury projektowej. Naturalną konsekwencją takich decyzji jest ustanowanie innej struktury funkcjonowania zespołów, rezygnując z tradycyjnych zespołów silosowych na rzecz zespołów interdyscyplinarnych, budowanych w poprzek organizacji, powoływanych na potrzeby danego projektu i obejmujących osoby z różnych działów, komórek, departamentów, o unikatowych kompetencjach, specjalistycznej wiedzy, różnych umiejętnościach interpersonalnych oraz koncepcyjnych.
Struktura projektowa zespołów sprzyja kreowaniu pomysłów, proaktywości oraz innowacyjności rozwiązań. Bazowanie na pracy wielu zespołów projektowych, a w idealnej sytuacji wysoce efektywnych zespołów projektowych, umożliwia organizacji stały rozwój, wprowadzanie innowacji oraz adaptację do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Efekt synergii i możliwość angażowania tych samych osób do realizacji różnych zadań wpływa na optymalizację składów zespołów, zarządzanie nimi i ewentualne ich reorganizowanie.
Co więcej, brak możliwości a przede wszystkim czasu na przechodzenia przez klasyczną ścieżkę budownia zespołu: forming, storming, norming, performing a nawet adjourning (model Tuckmana) ma oczywiście swoje plusy i minusy. W obliczu nowych wymagań niewątpliwą zaletą jest to, że tak powołany zespół w stopniu minimalnym doświadcza konfliktów personalnych, ścierania się i niepotrzebnych emocji, bo na tego typu zachowania nie ma miejsca ani czasu.
Wykorzystując więc zdolności, doświadczenia oraz atuty indywidulanych członków zespołów wysokiej efektywności,a tym samym rozumiejąc ich ograniczenia, można budować takie zespoły, które w sposób najbardziej sprawny i efektywny będą realizowały stawiane przed nimi cele.
A jak to wygląda w rzeczywistości?
W ramach licznie realizowanych projektów optymalizacji procesów, budowania kultury zarządzania poprzez projekty oraz wyposażania pracowników w nowe kompetencje, Art PM usprawnia również funkcjonowanie istniejących zespołów, przekształcając je w zespoły wysokiej efektywności.
Jeden z obecnie realizownych projektów dotyczy budowania zespołów HPT w międzynarodowej firmie produkcyjnej z branży FMCG i obejmuje szerokie grono menadżerów w Polce oraz zagranicą. Udział w programie ma na celu dostarczenie wiedzy oraz rozwój umiejętności oraz postaw, które determinują sukces pracy zespołowej oraz prowadzą do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników.
W trakcie realizacji projektu uczestnicy uświadamiają sobie wagę określania zasad oraz wartości w pracy indywidulanej i zespołowej, umiejętność wyznaczenia celów, właściwego przygotowania, zaangażowania i zaplanowania działań na poziomie jednostki i całego zespołu.
Zespoły, które zakończyły już udział w projekcie opracowały własne ramy zwiększenia efektywności działań, budując interdyscyplinarne zespoły, dzielące się wiedzą, doświadczeniem oraz najlepszymi praktykami. Wdrożenie takiego modelu udrożniło współpracę między działami, pozwoliło zrozumieć źródło dotychczasowych problemów i zidentyfikować wąskie gardła, które do tej pory stawały często na drodze do bycia efektywnym zespołem. Opracowano również gotowe scenariusze reakcji.
Drugi przykład to przedsiębiorstwo produkcji chemicznej, w którym proces dochodzenia do działania jako HPT był dużym wyzwaniem i wiązał się z ogromnym nakładem pracy i zaangażowania zarówno ze strony konsultantów Art PM, ale przede zarządu i top menadżerów. Na etapie diagnozy organizacji okazało się, że w ramach struktury organizacyjnej nie funkcjonują nawet „zwykłe zespoły”, a tylko grupy osób, nie posiadające wspólnego systemu wartości, zasad i norm współpracy, skupione na realizacji indywidualnych celów.
Duże zaangażowanie, chęć zmiany i wymogi rynku stanowiły jednak wystarczającą mobilizację do podjęcia wyzwania, którego efekty zaskoczyły nawet samych zainteresowanych.
Autor: Marcin Rudziakowicz,
Prezes Zarządu Art PM.
Art PM na bydgoskim śniadaniu w Poznaniu
22.10.2014r. Art PM gościła na śniadaniu biznesowym organizowanym pod hasłem: “Bydgoszcz otwarta na outsourcing”. Organizatorami spotkania było Miasto Bydgoszcz, Bydgoska Agencja Rozwoju Regionalnego oraz Fundacja Pro Progressio.
W trakcie spotkania dyskutowano na temat potencjału oraz szans dla miasta w związku z rozwojem sektora outsourcingu. W wydarzeniu uczestniczył prezydent Bydgoszczy Rafał Bruski, zastępca prezydenta Grzegorz Dołkowski oraz prezes BARR Edyta Wiwatowska oraz liczni reprezentanci biznesu.
więcej informacji na stronie: http://www.bydgoszcz.pl/miasto/aktualnosci/aktualnosci-2014-pazdziernik/_niadanie_z_biznesem_pozna_skim.aspx