Zapraszamy do lektury:

Cały artykuł można przeczytać w najnowszym wydaniu Outsourcing & More: http://issuu.com/grupariposta/docs/outsourcing-and-more-19?e=5474310/10113364

HPT – Zespoły wysokiej efektywności- „must have“ innowacyjnych przedsiębiorstw

High Performance Team to zespół wysokiej efektywności i ponadprzeciętnych wyników, charakteryzujący się zdolnością funkcjonowania na najwyższym poziomie w sposób skuteczny i efektywny. To zespół samoaktywizujący się oraz samodostrajający się.

Od wielu już lat mówi się bardzo dużo o budowaniu zespołów, ujednoliconej pracy zespołowej, wzmocnieniu siły relacji między członkami zespołu, integracji i skutecznej komunikacji.

Tylko… czy wciaż „mówi się“ czy raczej „mówiło“. Chyba śmiało można już używać czasu przeszłego. Dlaczego? Bo „zwykły“ zespół jest passé.

W obecnej rzeczywistości panują już inne reguły gry. To, co chwilę temu wydawało się spełaniać oczekiwania, już ich nie spełnia. To, co budziło efekt WOW! staje się standardem.

Ta sama sytuacja dotyczy pracy zespołowej. Do gry, w świecie konkurencyjności, ciśnienia, presji czasu, nowej myśli technologicznej, coraz bardziej innowacyjnych usług i produktów, wchodzą High Performance Teams, czyli zespoły wysokiej, a nawet ponadprzeciętnej efektywności!

Zespoły HPT wyróżniają się na tle „zwykłych” zespołów m.in. komplementarnymi umiejętnościami, wysokimi kompetencjami interpersonalnymi oraz wyjątkowymi umiejętnościami reagowania i adaptacji do zmiany. Określa je również wspólny cel oraz to co najważniejsze, czyli ponadprzeciętne wyniki zespołowe oraz osadzenie w kulturze organizacji uczącej się, transferującej wiedzę wynikającą z wzajemnych sukcesów, ale przede wszytkim porażek (uczenie się na błędach). Członkowie takich zespołów okazują sobie wzajemnie troskę o rozwój oraz indywidualny sukces. Zespoły wysokiej efektywności wiążą poszczególne działania z celem ogólnym, skupiając uwagę na realizacji celów krótko i średniookresowych. Wykazują również dużą dojrzałość w sytuacjach trudnych i konfliktowych, przejawiając mniej postaw obronnych i roszczeniowych.

Ważne w funkcjonowaniu zespołów wysokiej efektywności jest nie tylko tworzenie większego pola działania, ale raczej myślenia i działania poza nim, wykraczania poza utarte schematy i przyzwyczajenia.

Można więc zaryzykować tezę, że nadeszła nowa ponadprzeciętna jakość, nie tylko w pracy zespołowej, ale również w kształcie oraz charakterze zespołu, który znacząco różni się od klasycznego ujęcia.

Skuteczne funkcjonowanie nowoczesnych organizacji opiera się na realizacji wielu, niezależnych PROJEKTÓW. To słowo klucz zaczęło determinować nowe podejście do budowania zespołów i określania oczekiwań w stosunku do nich. Obecnie coraz więcej orgaizacji decyduje się na wdrożenie projektowego podejścia do zarządzania organizacją oraz budowania kultury projektowej. Naturalną konsekwencją takich decyzji jest ustanowanie innej struktury funkcjonowania zespołów, rezygnując z tradycyjnych zespołów silosowych na rzecz zespołów interdyscyplinarnych, budowanych w poprzek organizacji, powoływanych na potrzeby danego projektu i obejmujących osoby z różnych działów, komórek, departamentów, o unikatowych kompetencjach, specjalistycznej wiedzy, różnych umiejętnościach interpersonalnych oraz koncepcyjnych.

Struktura projektowa zespołów sprzyja kreowaniu pomysłów, proaktywości oraz innowacyjności rozwiązań. Bazowanie na pracy wielu zespołów projektowych, a w idealnej sytuacji wysoce efektywnych zespołów projektowych, umożliwia organizacji stały rozwój, wprowadzanie innowacji oraz adaptację do zmieniającego się otoczenia biznesowego. Efekt synergii i możliwość angażowania tych samych osób do realizacji różnych zadań wpływa na optymalizację składów zespołów, zarządzanie nimi i ewentualne ich reorganizowanie.

Co więcej, brak możliwości a przede wszystkim czasu na przechodzenia przez klasyczną ścieżkę budownia zespołu: forming, storming, norming, performing a nawet adjourning (model Tuckmana) ma oczywiście swoje plusy i minusy. W obliczu nowych wymagań niewątpliwą zaletą jest to, że tak powołany zespół w stopniu minimalnym doświadcza konfliktów personalnych, ścierania się i niepotrzebnych emocji, bo na tego typu zachowania nie ma miejsca ani czasu.

Wykorzystując więc zdolności, doświadczenia oraz atuty indywidulanych członków zespołów wysokiej efektywności,a tym samym rozumiejąc ich ograniczenia, można budować takie zespoły, które w sposób najbardziej sprawny i efektywny będą realizowały stawiane przed nimi cele.

A jak to wygląda w rzeczywistości?

W ramach licznie realizowanych projektów optymalizacji procesów, budowania kultury zarządzania poprzez projekty oraz wyposażania pracowników w nowe kompetencje, Art PM usprawnia również funkcjonowanie istniejących zespołów, przekształcając je w zespoły wysokiej efektywności.

Jeden z obecnie realizownych projektów dotyczy budowania zespołów HPT w międzynarodowej firmie produkcyjnej z branży FMCG i obejmuje szerokie grono menadżerów w Polce oraz zagranicą. Udział w programie ma na celu dostarczenie wiedzy oraz rozwój umiejętności oraz postaw, które determinują sukces pracy zespołowej oraz prowadzą do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników.

W trakcie realizacji projektu uczestnicy uświadamiają sobie wagę określania zasad oraz wartości w pracy indywidulanej i zespołowej, umiejętność wyznaczenia celów, właściwego przygotowania, zaangażowania i zaplanowania działań na poziomie jednostki i całego zespołu.

Zespoły, które zakończyły już udział w projekcie opracowały własne ramy zwiększenia efektywności działań, budując interdyscyplinarne zespoły, dzielące się wiedzą, doświadczeniem oraz najlepszymi praktykami. Wdrożenie takiego modelu udrożniło współpracę między działami, pozwoliło zrozumieć źródło dotychczasowych problemów i zidentyfikować wąskie gardła, które do tej pory stawały często na drodze do bycia efektywnym zespołem. Opracowano również gotowe scenariusze reakcji.

Drugi przykład to przedsiębiorstwo produkcji chemicznej, w którym proces dochodzenia do działania jako HPT był dużym wyzwaniem i wiązał się z ogromnym nakładem pracy i zaangażowania zarówno ze strony konsultantów Art PM, ale przede zarządu i top menadżerów. Na etapie diagnozy organizacji okazało się, że w ramach struktury organizacyjnej nie funkcjonują nawet „zwykłe zespoły”, a tylko grupy osób, nie posiadające wspólnego systemu wartości, zasad i norm współpracy, skupione na realizacji indywidualnych celów.

Duże zaangażowanie, chęć zmiany i wymogi rynku stanowiły jednak wystarczającą mobilizację do podjęcia wyzwania, którego efekty zaskoczyły nawet samych zainteresowanych.

Autor: Marcin Rudziakowicz,

Prezes Zarządu Art PM.